Startseite News & Termine Creditreform News Regionale Nachrichten Mitdenkende Mitarbeiter: Wie ereiche ich, dass meine Mitarbeiter von allein das Richtige tun?

Mitdenkende Mitarbeiter

Wie ereiche ich, dass meine Mitarbeiter von allein das Richtige tun?

Sie haben bestimmt auch solche Mitarbeiter: fachlich gut und menschlich zugänglich. Alles läuft wie geschmiert, wenn man sie machen lässt und mit Dingen beauftragt, die sie gut können.

Schwierig wird's, wenn man beim Mitarbeiter etwas verändern will - z.B. an seinem Selbstverständnis als Dienstleister arbeiten, seine persönlichen "Zeitdiebe" finden, usw. Da weckt man schnell die Widerspruchsgeister: "Wieso das denn? Muss das sein? Was sollen wir denn noch alles machen?".

Am Ende der Diskussion steht dann oft ein halbherziges "Na ja, wenn Sie meinen, dann mach ich das mal so." Die damit erzielte Verhaltensänderung geht stark gegen null.  

These: Führungskräfte haben die Mitarbeiter, die sie verdienen  

Ist das nicht ein bisschen hart formuliert? "Gute Leute wachsen ja nicht auf den Bäumen!" höre ich Führungskräfte sagen. Und dann leicht resigniert: "Haben Sie schon mal versucht, bezahlbare gute Leute für den Job X zu bekommen?" Recht haben Sie. Gute Leute gibt es in guten Unternehmen. Und nur ganz selten frei verfügbar auf dem Arbeitsmarkt.

Aber wer sorgt eigentlich dafür, dass aus durchschnittlichen Mitarbeitern im Unternehmen gute oder sogar außergewöhnlich gute Mitarbeiter werden können? Sie ahnen es sicher: Sie, die unmittelbare Führungskraft. Geht nicht, werden Sie sagen. Doch! Allerdings nicht über Nacht, nicht über Angst und Druck und nicht mit Zauberkunststücken vom Typ "Tschaka!" Personalentwicklung beginnt, womit jeder menschliche Kontakt beginnt: Mit Zuhören und miteinander Reden. Lassen Sie uns ein Beispiel betrachten:  

Klassisches Beispiel: persönliche Arbeitsorganisation

Einigen Mitarbeitern will es einfach nicht gelingen, einfache Vorgänge wie Bestellungen, Ablage, Buchungen ordentlich, korrekt und vollständig zu erledigen. Irgend etwas fehlt immer. Ergebnis: unnötige Rückfragen, Stornos, Reklamationen und Zeitverlust.

Die Führungskraft erkennt das Problem und weiß die Lösung: "Machen Sie das doch so und so. Auf diese Weise bekommen Sie dort Ordnung und System rein." Macht es der Mitarbeiter so? Nein. Er sagt: "So wie Sie das wollen, funktioniert das nicht. Das macht viel zu viel Aufwand. Hab' ich alles schon probiert, bringt nichts." Antwort des Vorgesetzten: "Es wird so gemacht, wie ich es sage. Ich bin dieses Theater wirklich leid. Sehen Sie zu, dass das nicht mehr passiert!"

Wird es wieder passieren? Aber natürlich. Warum? Weil der Mitarbeiter zu dumm und unordentlich ist? Nein, weil die Führungskraft das Problem ungeschickt anpackt.  

Du hast zwar kein Problem, aber ich habe trotzdem die Lösung!

Wo liegt der Chef aus unserem Beispiel verkehrt? Nur an der Haltestelle warten Fahrgäste auf den Bus. Jeder Chef muss dahin gehen, wo sein Mitarbeiter steht, wenn er ihn mitnehmen will.

In anderen Situationen ist uns das ganz selbstverständlich. Kommt z.B. ein Kunde in den Laden und fragt: "Darf ich mich mal bei Ihnen umschauen?" kommt niemand auf die Idee zu sagen: "Aber nur, wenn Sie diesen Kaufvertrag unterschreiben!" Warum? Weil der Kunde noch nicht so weit ist. Dem Mitarbeiter wird eine Lösung verordnet, für ein Problem das er noch gar nicht als seins erkannt hat! Solange das nicht passiert ist, reden wir am Mitarbeiter vorbei.  

Wie beim Zwiebelschälen…

Den Mitarbeiter dorthin zu bekommen, dass er ein Thema als Veränderungsauftrag erkennt und akzeptiert (!) ist dem Schälen einer Zwiebel gar nicht so unähnlich. Dieser Prozess vollzieht sich in aller Regel in 4 Stufen, wobei die Führungskraft bei jeder einen inneren Widerstand des Mitarbeiters zu überwinden hat. Wo befindet sich nun unser Beispielmitarbeiter?

Auf Stufe 1 herrscht beim Mitarbeiter die innere Haltung: "Es gibt kein Problem!" Wenn der Chef jetzt rät: "Lösen Sie das Problem so und so." braucht der Mitarbeiter diese Lösung so nötig wie ein drittes Nasenloch. Er fühlt sich durch das Reinreden des Chefs gestört und geschulmeistert. Das zeigt er dann auch. Worauf dann wieder der Chef verärgert ist: "Frechheit! Was glaubt der, wer er ist!" Ärgern hilft wie immer überhaupt nicht. Fragen Sie sich: Wie bekomme ich den Mitarbeiter dahin, dass er erkennt:  

Hier gibt es gibt ein Problem!  

Erfolgreiche Führungskräfte verfügen über ein Elefantengedächtnis, das ihnen bei dieser Aufgabe enorm behilflich ist. Schildern Sie ohne Wertung und Kommentar einfach die Begebenheiten, die Ihnen im Gedächtnis sind: "Bei der Rechnung Sengespeck letzte Woche fehlte die Mehrwertsteuer, der Vorgang Susemiehl ist in der Akte Müller-Mörsch abgelegt, die ... "

Antwort des Mitarbeiters: "Ja, machen Sie denn keine Fehler? Das kann doch schon mal vorkommen. Das passiert höchstens 1 mal im Jahr…." Uneinsichtig der Kollege, oder? Hilft jetzt nur noch Dampf am Hacken!? Nein. Sie haben die erste Schale abgezogen: Eben noch leugnete der Mitarbeiter, dass es da überhaupt ein Problem gäbe. Jetzt gesteht er ihnen zu, dass es eines gibt. Allerdings nur ein ganz kleines, über das zu reden eigentlich nicht lohnt. Die nächste Schale der Erkenntniszwiebel heißt:  

Dieses Problem ist wichtig!  

Probleme werden bagatellisiert, wenn man sich die Auswirkungen nicht bewusst macht oder machen will. Bringen Sie den Mitarbeiter zum Nachdenken über die Folgen. Für das Geschäft und für ihn selbst. "Sie sind mein bester Verkäufer. Das schätze ich an Ihnen und das wissen Sie. Was mich aber ärgert, ist, dass andere aus dem Team ihre Schnitzer wieder ausbügeln müssen. Das kostet unnötig Zeit und Geld. Abgesehen davon, dass es Ihren Kollegen keinen Spaß macht, ihnen Dinge hinterher zu räumen. Ihr Ansehen leidet darunter. Gestern erst hat Frau Liebermann geklagt, dass sie den Vorgang Susemiehl geschlagene 3 Stunden suchen musste, weil Sie ihr Handy aus hatten…" Das ist fair und deutlich. Reaktion des Mitarbeiters: "Na ja, ärgerlich ist das schon. Aber ich bin eben nun mal so. Na und wenn das nicht passiert, passiert eben was anderes. Das kann man doch nie ganz vermeiden." Ärgern Sie sich nicht, gratulieren Sie sich. Sie sind bis zur nächsten Schale vorgestoßen. Und die heißt:  

Das Problem ist lösbar!

Der Mitarbeiter hat nun eingesehen, dass da ein Problem ist und keine Bagatelle. Aber kann man dieses Problem den überhaupt in den Griff bekommen? Aus Ihrer Erfahrung werden Ihnen viele Mitarbeiter und viele Situationen auf dieser Stufe einfallen. Klassisch ist z.B. die Vertriebsaufforderung: "Wir brauchen im kommenden Jahr 10% mehr Verkäufe pro Mitarbeiter !" - "Was? Wir hier? Wissen Sie eigentlich, dass die Leute hier nur 60% des Bundesdurchschnitts verdienen. Da können wir doch nicht soviel verkaufen, wie in Hamburg oder München…"

Instinktive Reaktion der Führungskraft: "Ziele sind nicht verhandelbar. Schließlich bekommt ihr euer Gehalt dafür! Ich will nächstes Jahr 10% mehr Verkäufe sehen! Basta!"

Ist das überzeugend? Wohl kaum. Basta ist nur ein Machtsignal, kein Argument. Der Mitarbeiter fühlt sich machtlos und alles andere als motiviert. Was wir brauchen, ist aber die Einstellung der Mitarbeiter: "Für das Problem gibt es bestimmt eine Lösung, wir kennen sie nur noch nicht". Machen Sie Ihnen Mut und fördern Sie die Lust am Lösen: Geben Sie ihnen Beispiele, Vorbilder, Methoden und Instrumente. Zugegeben: Basta ist einfacher. Aber gerade darin unterscheiden Sie sich als gute von nicht so guten Führungskräften. Und schließlich bleibt nur noch eine letzte Zwiebelschale, die Erkenntnis:  

Ich bin fähig, das Problem zu lösen!  

Sie denken bei sich: "Das ist doch ganz einfach!" und schon rutscht Ihnen wieder ein Lösungsvorschlag heraus: "Schauen Sie doch Kollegen Genauersbach mal über die Schulter. Der hat ein gutes System und hat eigentlich immer Überblick und Durchblick bei seinen Sachen." Sieht der Mitarbeiter endlich ein, dass Sie die richtige Lösung für ihn haben? "Ja der Genauersbach verkauft ja auch viel weniger als ich. Da kann er natürlich schön Knicken, Lochen und Abheften. Ich sehe ja ein, dass das bei mir nicht so doll ist und andere viel ordentlicher sind als ich. Aber entweder wollen Sie einen Verkäufer oder einen Buchhalter. Beides kann ich nicht."

Ärgern Sie sich nicht. Der Mitarbeiter steht schon auf der letzten Rückzugslinie. Er hätte genauso gut sagen können: "Der Genauersbach ist ja schließlich 20 cm größer als ich oder fährt ein schnelleres Auto." Der Kern aller dieser mehr oder weniger originellen Ausreden ist "Das mag ja bei anderen gehen, aber bei mir nicht." Glückwunsch, Sie haben den Mitarbeiter an die Schwelle zur Lösung gebracht. Er weiß nun, dass es ein Problem gibt, dass es wichtig und lösbar ist. Es glaubt nur noch nicht, dass er es kann. Zeigen Sie es ihm!.  

In Wirklichkeit ist die Realität ganz anders...

Sie haben es sicher gemerkt, eigentlich ist es immer der gleiche Trick: Der Mitarbeiter verschließt die Augen vor bestimmten Teilen der Wirklichkeit. Anfangs will er die Existenz des Problems nicht wahrhaben, dann leugnet er die Wichtigkeit, darauf die Lösbarkeit und schließlich seine eigene Befähigung dazu. Damit haben Sie den Schlüssel zur Motivation von Mitarbeitern in der Hand: Schauen Sie genau hin, wovor Ihr Mitarbeiter die Augen verschließt. Und dann öffnen Sie ihm die Augen wieder.  

Den Mitarbeitern die Augen für die eigenen Fähigkeiten öffnen

Für den Vorgesetzten entsteht schnell der Eindruck, der Mitarbeiter sei sich seiner Möglichkeiten bewusst; scheue aber die Anstrengung und spiele deshalb lieber Katz und Maus mit seinem Chef. "… weil er bloß zu faul dazu ist!". Dem ist nicht so. Er glaubt tatsächlich, dass er das Problem nicht lösen kann. Er ist wirklich überzeugt, dass Kollege Genauersbach nur deshalb so ordentlich ist, weil er weniger Umsatz macht. Wenn Sie ihm beweisen, dass er da falsch liegt, findet er einen anderen Grund, der ihm völlig einleuchtend erscheint. Was müssen Sie jetzt tun? Den großen Holzhammer holen und drauf hauen: "So vernagelt kann ein normaler Mensch doch nicht sein!"? Nein. Ihre Aufgabe ist es Licht am Ende eines Tunnels zu machen, in dem der Mitarbeiter steckt und in dem er selbst nicht glücklich ist.

Wie geht das? Hier gibt es keine Einheitslösung. Vielmehr muss Ihr Vorgehen zu Ihnen, dem zu lösenden Problem und zum Mitarbeiter passen. Ein paar Beispiele:

Erinnern Sie ihn an vergangene Erfolge: "Das erinnert mich jetzt an die Einführung der neuen PCs bei uns. Damals sagten Sie, Sie wären nun mal ein "Bleistift-und-Papier-Mann", das würden Sie nie begreifen. Inzwischen bekomme ich Sie kaum noch weg von der Kiste!"

Locken Sie ihren Mitarbeiter und spielen Sie auf seine Selbstachtung an: "Wie bitte? Sie sind mein bester Mann und hier kapitulieren Sie einfach? Ich habe vorhin zwar gesagt, Sie wären mein bester Verkäufer, aber das kaufe ich ihnen nicht ab."

Sie können auch das "Schälen der Zwiebel" selbst ansprechen: "Schauen Sie: Vorhin haben wir noch gestritten, ob das überhaupt ein Problem und ob es wichtig ist. Dann meinten Sie noch, es sei gänzlich unlösbar. Jetzt müssen wir nur noch eine Lösung finden, die zu Ihnen passt und die für Sie funktioniert. Ich glaube, Sie können das und Sie sollten das auch tun. Wie wollen Sie es angehen?"

Verantwortung dort lassen, wo sie hingehört  

Eine Lösung für andere zu haben, ist eine große Versuchung. Man will, dass der Mitarbeiter sie umsetzt und freut sich schon auf die Dankbarkeit des so Beglückten. Vorsicht! Das ist ein sicherer Weg zu noch mehr Ärger. Sie wissen doch inzwischen, was passiert, wenn Sie sagen: "Machen Sie das so und so!" Das Spiel heißt "Rate mir und ich sage dir, dass es so nicht geht". Mit Ihrer Lösung für das Mitarbeiterproblem bewegen Sie sich auf dessen Heimspielfeld. Was immer Sie vorschlagen, er wird immer ein Detail finden, was Sie nicht bedacht haben. Je mehr Vorschläge Sie machen, umso tiefer geraten Sie in das "Geht-nicht-Labyrinth". Am Ende steht dann ein Gleichgewicht der Ratlosigkeiten. Und der Mitarbeiter kann mit Fug und Recht sagen: "Hab ich's doch gewusst. Der Chef hat auch keine Lösung! Aber ich soll eine finden…"

Deshalb: Sorgen Sie dafür, dass die Verantwortung für die Lösungen immer beim Mitarbeiter bleibt. Selbstgefundene Lösungen werden nicht hintertrieben. Sie müssen ja nicht mit jedem Vorschlag einverstanden sein. Lassen Sie den Mitarbeiter so lange Vorschläge machen, bis sie guten Gewissens zustimmen können.  

Rolle Rückwärts

Im Umgang mit Menschen geht es nicht immer geradeaus und vorwärts. Mitarbeiter können auch auf die vorherige Stufe zurückfallen. Macht nichts, steigen Sie einfach auf der vom Mitarbeiter angebotenen Stufe ein: "Das hatten wir doch schon. Hatten wir uns nicht geeinigt, dass das keine Bagatelle ist. Ich verstehe nicht, weshalb Sie es jetzt wieder herunterspielen."  

Fazit

Klingt alles ganz einfach, oder? So einfach wie Fahrradfahren oder Schwimmen. Für gute Mitarbeiterführung gilt: Erfolg braucht Übung. Und manchmal fällt man eben vom Rad oder muss Wasser schlucken. Erfolg ist zu 90% Trainingssache.

Ein Tipp dazu: Sie werden schneller besser, wenn Sie sich beraten und trainieren lassen (rufen Sie doch mal die 0381/ 49 747 17 an.)  

Und wie läuft das bei Ihnen? Ganz anders?
Was haben Sie für Erfahrungen gemacht? Oder haben Sie dazu eine gute Geschichte? Schreiben Sie mir: schulz@reizlein.de

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